成就卓越领导者的十八般武艺之“绩效评价与面谈”

若做对了的话，绩效评估是一个最好的鼓励和支持高绩效者的机会，也是一个建设性地改进中低绩效者的机会。

——Kathryn Minshew

01

练一练

绩效评价与面谈

假如你是部门总经理，近期要和部门员工进行绩效面谈，前期准备工作，你应该做到以下哪一项?（   ）

A.可以临时通知员工绩效面谈时间，这样有利于对员工的突击检查，同时便于灵活处理个人工作。

B.可以请员工思考“工作完成情况如何?”来对员工进行绩效评价。

C.绩效面谈要集中在同级别员工的共性问题上，这样能够提高面谈效率。

答案：B

管理者和员工都要做好绩效面谈的准备工作，管理者需要提前安排好面谈时间并至少提前一周通知员工，故选项A错误；在没有绩效面谈评价表的时候可以请员工思考选项B中的问题来对其进行评价；绩效面谈要针对不同员工的面谈重点开展，故选项C错误。

小贴士

绩效面谈之前，要做好以下三项准备工作：

1. 以终为始:理清绩效面谈的目的

2. 提前准备好绩效面谈资料

3. 确定针对不同员工的面谈重点

小跃的绩效考核成绩，连续两个季度一直都是团队倒数第二，上级老王找他谈话时，小跃总是说：“就这样吧，倒数第二也不错，差不多就行了”，面对这种情况，假如你是老王，你会怎么谈?（   ）

A.解释绩效倒数第二的影响，共同制定改进计划。

B.讨论态度影响，帮助他反省并制定改进计划。

C.回顾绩效数据，帮助他认识问题并制定改进目标和计划。

D.直接告知需要改进，设定时间表和具体指导。

答案：C

选项C更加客观和目标导向。通过具体的数据和排名，可以让小跃清楚地认识到自己的问题所在，而不仅仅是主观地认为“倒数第二也不错、差不多就行了”。这种客观性可以更好地帮助他认识到问题的严重性，并激发他改进的动力。相比于仅仅解释绩效倒数第二的影响，共同制定目标计划更能够激发小跃的积极性和主动性。

通过设定明确的目标，小跃可以有一个清晰的方向，知道自己应该朝着什么方向努力，并且可以量化和衡量自己的进步。

小贴士

低绩效员工面谈需要遵循的两项原则。

· 原则一：对事不对人

低绩效员工可能会给管理者带来麻烦，管理者可能自然而然对其“心怀怒意”。

但是，管理者若抱着这样的心态与员工面谈，言辞、语调及神态都会显现出来，容易让员工产生敌对情绪，不利于实现面谈目标。所以，管理者要调整好自己的心态，做到“对事不对人”。

· 原则二：摆事实，不讲大道理

面谈时不要试图通过讲道理来让低绩效员工认识到问题，而应依据绩效目标和考核规则，向员工说明他的工作结果和工作行为。

02

关键行为自评

绩效评价与面谈

▪ 当自己对员工绩效信息不完全掌握时，能通过多个渠道进行了解。

▪ 在对低绩效员工进行绩效诊断时，确认员工是否理解具体的绩效期望是什么。

▪ 在进行绩效面谈之前，做好充分的准备工作。

▪ 针对绩效达成或超出期望的员工，侧重交流如何巩固和超越。

▪ 针对低于绩效期望的员工，侧重交流如何调整工作方式，更好地达成新的绩效目标。

▪ 与低绩效员工进行面谈时，用具体的依据来解释低绩效，而非泛泛而谈。

▪ 针对自视甚高的低绩效员工，在做绩效面谈时，采取“让事实说话”的策略。

03

知识点精要

绩效评价与面谈

1

定期的绩效评价，是对员工当期绩效的整体把握，核心是对结果目标和行为目标的达成情况进行确认。

2

为了发挥绩效评价的作用，确保评价结果的准确性是最为重要的。没有基本的准确性，一切免谈。

3

保证绩效评价结果的准确性，管理者可以从以下三个方面入手：全面收集员工绩效信息、遵照既定标准进行评价、减少评价误差。

4

员工绩效有问题，很多管理者自然假设是员工自身的问题，特别是工作态度有问题。这会导致管理者难以找到绩效问题的真正原因。

5

绩效面谈的最终目的是取得对绩效评价结果的一致认同，赢得对更高绩效表现的承诺。

6

在绩效面谈中，管理者说话的时间大约占35%左右，应该花费更多时间用来倾听员工对绩效评价的回应。

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