银行ITBP落地的三大挑战与对策

近年来，随着金融科技的快速发展，银行数字化转型已成为行业共识。ITBP（Information Technology Business Partner，可理解为来自IT团队，加入到业务部门，与业务部门共同作战的伙伴）作为连接业务和科技的桥梁，在数字化转型中扮演着至关重要的角色。

然而，许多银行在ITBP落地实践中面临着诸多问题。本文将聚焦三大核心挑战，并分享应对之策，为银行有效落地ITBP机制提供一些参考思路。

人才供给与需求不匹配

挑战一

挑战

ITBP目前的来源多数是IT、数据分析等相关专业的应届毕业生，这个群体往往是“三不懂”——“不懂客户场景、不懂银行业务、不懂开发实践”，在银行业务理解力、沟通协作力等方面存在明显不足。而业务部门更倾向于经验丰富的员工，现有群体难以满足银行业务部门的需求。

对策

1

建立高校实习项目

通过与高校合作，银行可以提前介入ITBP培养过程，确保ITBP能够在在校期间就接触到实际工作场景，从而更好地理解银行业务和客户需求。这种做法能有效地提高新员工的业务理解能力和实际工作能力，缩短他们的学习曲线。

2

拓展人才引进渠道

ITBP除了招聘应届毕业生，可通过社会招聘、内部选聘等方式找到综合经验较丰富的员工，满足业务部门的需求。

3

提供系统性的培训支持

包括银行业务知识、沟通协作能力、开发实践等方面，可以帮助ITBP快速提升所需技能。同时，设立导师制度，让经验丰富的员工带领新员工，加速成长过程。

这三项对策分别对应人才供给的早期介入、快速补充经验人才和技能提升三个角度，是确保供需平衡的有效方法。

人才使用机制不成熟

挑战二

挑战

ITBP人员的使用方式，目前有轮岗、派驻、虚拟团队等多种形式，但这些形式都缺乏有效的评估机制、考核机制、激励机制，往往导致人才使用效率低，人才流失风险高。

对策

1

优化使用方式选择。

根据项目的具体需求和ITBP人员的个人职业发展需求，选择最合适的使用方式，可以确保人才被用在最能发挥其价值、提升其满意度的岗位上。

派驻制是目前银行ITBP项目中普遍采用的模式，它能够将IT人员与业务人员紧密结合，推动业务数字化转型。

1 派驻制的优势

▪ 深入业务，理解需求：派驻人员长期驻扎在业务部门，能够深入了解业务流程和需求，更有针对性地提供数字化解决方案。

▪ 快速响应，高效沟通：派驻人员能够及时响应业务部门的需求，并与业务人员保持高效沟通，提高项目推进效率。

▪ 培养人才，积累经验：派驻人员能够在业务实践中积累经验，提升业务理解能力和综合能力，为银行数字化转型储备人才。

2 派驻制的局限性

▪ 部门壁垒：派驻人员长期脱离科技部门，对技术更新和知识共享可能不够及时。

▪ 归属感问题：派驻人员可能会面临身份认同和归属感问题，影响工作积极性和稳定性。

▪ 管理难度大：派驻人员比较分散，科技部门无法直接观察到其工作，管理难度较大。

除了派驻制，还有其他一些方式可以考虑：

▪ 项目制：根据业务部门的需求，组建跨部门的项目团队，项目结束后团队成员回归原部门。这种方式可以避免长期派驻带来的问题，但可能无法深入理解业务，且项目结束后容易造成知识断层。

▪ 轮岗制：ITBP人员定期在科技部门和业务部门之间轮岗，既能了解业务，又能掌握技术，但轮岗周期需要合理安排，避免频繁变动影响工作。

▪ 兼职制：ITBP人员兼职负责科技部门和业务部门的工作，这种方式可以兼顾业务和技术，但工作量较大，需要确保人员能够高效完成工作。

选择合适的模式需要考虑以下因素：

▪ 数字化转型目标：如果目标是深入推动业务数字化转型，则派驻制可能更合适；如果目标是短期项目，则项目制可能更合适。

▪ 派驻人员数量：如果派驻人员数量充足，则可以采取派驻制或轮岗制；如果人员数量有限，则可以考虑兼职制或项目制。

▪ 组织架构和文化：如果组织架构扁平化，文化开放，则更适合采用派驻制；如果组织架构层级分明，文化封闭，则可能更适合采用项目制。

▪ 人员能力和经验：如果派驻人员业务理解能力较强，则更适合采用派驻制；如果人员技术能力较强，则可以考虑轮岗制或兼职制。

不同的ITBP人员使用机制，可以依据不同业务部门的需求和ITBP人员的成熟度来灵活调整，特别是在组织引入ITBP的初期，可以进行小规模的试点，取得经验后再推行。

2

建立有效的ITBP沟通机制

无论采用哪种使用方式，加强跨部门之间的沟通与协作都是提高工作效率和项目成功率的关键。通过建立有效的沟通机制和协作文化，可以确保ITBP人员能够更好地融入团队，发挥其作用。具体做法可参考：

建立沟通机制

建立定期的“业务+科技”沟通会议机制，促进双方信息共享和需求理解。

引入产品经理

设立专职产品经理岗位，作为业务和科技之间的桥梁，负责需求收集、分析、转化及后续产品落地的推广。

加强文化建设

培养业务和科技部门的协同文化，鼓励双方互相理解和支持。

3

完善ITBP人员的激励机制

为不同使用方式的ITBP人员提供定制化的培训、绩效评估和激励措施，可以确保他们具备完成工作所需的能力，同时也能够根据个人贡献得到相应的认可和奖励。

例如，组织采取的ITBP项目制，就需要建立一套完善的项目管理制度，明确项目申报、评估和人员使用流程，确保其高效执行。

此外，针对项目制的考核，项目考核主体不明确，考核指标缺乏针对性，导致考核结果难以公正评估个人贡献，难以调动ITBP的积极性和主动性，就需要：

明确考核主体

“谁用人谁考核”，由项目发起方对ITBP进行考核。

建立考核指标体系

建立与项目目标和ITBP岗位职责相匹配的考核指标体系。

引入差异化考核

根据项目角色和贡献进行差异化考核，并建立与考核结果挂钩的激励机制。

当然，这个考核落地存在一定难度，因为：

角色定位模糊

ITBP的角色往往是跨部门的，他们既需要理解业务需求，又需要具备技术背景。这种角色的双重性可能导致责任和权责不清，使得考核主体不明确。

多利益相关者

ITBP的工作涉及多个利益相关者，包括业务部门、科技部门、客户等。每个部门或个体可能对ITBP的工作有不同的期待和评价标准，这增加了考核的复杂性。

绩效指标难以量化

ITBP的工作效果往往体现在项目成功、业务满意度、团队协作等方面，这些指标难以量化，使得考核缺乏客观性。

信息不对称

业务部门可能不了解ITBP的技术细节，而科技部门可能不了解业务的具体情况。这种信息不对称可能导致考核结果不公平。

解决以上问题，可以参考《IT Business Partnerships》这本书的第八、九章。

人才培养体系不完善

挑战三

多数银行对ITBP的培养，还是集中在技术层面，缺乏对业务理解、综合能力和思想引导等方面的培养，并且缺乏对不同阶段人才的能力要求和培养计划的明确划分。

应对这个挑战，可以从以下三个方面入手：

分层分类培养体系

建立针对不同阶段、不同角色的ITBP的分层分类培养体系。

定制化培养计划

应用数字技术，为每位ITBP制定个性化的培养计划，结合其职业发展目标、能力短板和兴趣点，提供相应的培训和发展机会。

建立有效的评估机制

建立科学合理的评估指标体系，涵盖业务能力、技术能力、软技能等方面。定期对ITBP进行评估，了解其能力提升情况，并根据评估结果进行奖惩和激励。

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作者：智鼎资深咨询顾问 张丽

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