智鼎
发布于 2024-04-19 / 18 阅读
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促进支行长业绩提升,培训这么做才有效

国有商业银行某一级分行管理上一直秉持着扁平化的管理理念,以权责清晰、信息透明、高效协同的组织形式,有效地支持企业迅速响应市场变化。

在这样的背景下,他们迎来了又一批的新任基层管理者-经营性支行行长。为了使经营性网点业绩提升,支行长们面临着与兄弟分行不同的特殊挑战和能力要求。

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扁平化管理意味着需要新任经营性支行长具备全局观念和责任意识,能够透彻理解组织愿景,快速落实组织的战略。

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经营性支行长的管理幅度和决策范围更加广泛,他们需要具备敏捷的决策能力,能够快速定义问题,制定行动方案并快速落实。

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在扁平化管理下,新任经营性支行长需要具备对市场的敏感度和“创业激情”,更快速精准地把握市场机会。

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新任基层管理者需要具备更强的横向沟通能力和垂直沟通,善于建立有效的沟通和协调机制,以确保各项工作顺利进行。

在当前经营压力较大的情况下,该分行希望通过培训,帮助新任管理者强化责任意识、激发创业激情,提升综合领导管理能力,完成从业务骨干到管理精英的转身,能够尽快带领队伍取得业绩的提升。

以实战为主进行培养

PART1

智鼎的顾问认为,基层管理者带领队伍取得业绩是其首要职能,也是基层管理者队伍培养的关键。通过培训与实战相结合的方式,提升基层管理者的能力,这是解决新任经营性支行长转身和业绩提升的有效路径。

基于上述背景,智鼎顾问和该分行组成的项目组设计了新任经营性支行行长转身计划项目,该计划旨在达成如下目标:

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通过《自我认知与领导力课程》学习,帮助新任经营性支行长提升自我认知与角色定位,激发其内生动力,提升责任意识,做好从业务骨干到基层管理者的思想转变。

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在深刻理解支行长角色模型和各项关键情景挑战的基础上,通过行动学习和在岗实践,利用问题分析与解决方法的标准动作,解决经营性支行长角色面临的最突出的困难和挑战,实现从思想到行为的转变。

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在实战的过程中,培训师、顾问和专家按需为新任经营性支行长输出科学的管理工具和技能,帮助搭建学员之间、学员与组织、学员与外部导师之间的经验交流平台,帮助学员在工作中更快速地解决问题,同时促进其领导力的提升。

七步法促进支行长行为转化

PART2

顺利完成从业务骨干和管理者的转变,最重要的是角色意识和角色行为的转变。围绕支行长的“角色模型”,项目组用七个步骤驱动新任经营性支行长的思想和行为转变。

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角色模型内化

线下集中培训的第一天,智鼎的顾问为支行长们讲授《自我认知与领导力发展》的课程。通过自我评估、反馈和研讨、激发学员自我认知的意识、学会自我认知的五步法。

自我认知很重要的内容是管理者的角色认知,通过课堂培训、反馈辅导,让学员深刻理解支行长的六个角色:战略执行者、营销引领者、创新推动者、风险管理者、资源整合者和团队打造者。支行长在领导一个网点的工作时,需要兼顾到这六个角色功能的发挥,才能做到系统思考,打造出优秀的网点。

图1 支行长角色模型及关键情景挑战

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关键情景挑战认知

支行长角色模型的六个角色共对应着26个常见的关键情况挑战,以此为基础,智鼎顾问通过对学员当前在经营管理当中最突出的关键情景挑战进行调研,对行内领导和专家进行访谈,梳理出支行长们最急需解决的关键情景挑战问题。

不同的支行长面临的最突出的关键情景挑战是有差异性的,但也发现了大家在工作中面临着一些共性的关键情景挑战(见表1)。

表1 突出的关键情景挑战

这些突出的关键情景挑战成为下一步设计具体培训方案和课程内容的关键,也成为整个培训培养活动中要通过实践解决的问题,是影响业绩提升的关键。

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方法工具提供

本次培训要求学员掌握的核心方法是“群策群力解决问题”,即按照定义问题、分析问题、产出备选方案、达成共识四步法,把业务问题和管理问题一一克服。把这个方法学透、练透,是本次培训项目中促进能力提升的重要内容。

集中培训之前,学员们通过智鼎在线学习平台“跃迁赋能中心”,学习《问题分析和解决》和《群策群力解决问题》两门微课,先从认知上熟悉问题解决的方法和流程。

同时学习为支行长定制开发的系列微课:《分派任务、达成结果》、《创建积极向上的网点文化》、《如何表扬和批评员工》、《绩效辅导,赋能员工》、《高效会议:训练队伍和鼓舞士气》、《影响他人,赢得支持》,系统掌握经营性支行经营和管理的方法和工具。

对于在解决问题过程中需要掌握的团队打造、员工激励、绩效辅导和跨部门沟通等方面的方法技巧,采用分期(分三次集中)线下课堂培训的形式向学员赋能,帮助学员在实战中应对关键情景挑战。

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参加“群策群力解决问题工作坊”

智鼎顾问带领大家按照“群策群力解决问题”的方法,结构化地对前期调研的问题进行逐步研讨,最终确定了6个重点课题,分别由6个学习小组承接,制定详细的行动学习方案。

表2 六大挑战性课题

在智鼎顾问的引导下,对每一个课题均按照定义问题、分析问题、产出备选方案到最后达成解决方案的问题解决流程进行群策群力的研讨,目标是产出在今后4个月之内可以落地的行动计划。

通过现场讨论、练习以及培训师的反馈,“群策群力解决问题”的方法和工具对学员原有解决问题的习惯做法产生了巨大的冲击,使大家真正实现从“知”向“行”的转变

行为改变不是一蹴而就的,线下的群策群力工作坊还会在在岗行动实践6周后进行第二次集中,通过复盘、反馈和研讨,调整和强化行为改变。

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行动学习实践

各学习小组针对本组的课题形成具体的行动计划,包括各项分解动作、具体步骤、牵头人、时间进度、资源支持等,制作成行动学习计划表,作为行动学习的指引。

在确定行动学习课题之前,与分行和各部门领导进行过访谈调研。在制定行动学习计划之后,学员们也与自己的主管上级做了汇报和沟通。这样,学员的上级领导们深刻理解了学员们行动学习课题的意义,在过程中给予了充分支持和指导,这是行动学习成功的关键。

在行动学习的过程中,学员们分工协作,在岗位实战中干训结合,逐步实施行动学习计划,项目组成员过程中给予支持和配合。学习行动实践进展到一半的时间后,学员们迎来了第二次的集中培训,大家在智鼎顾问的带领下,共同研讨、复盘、调整、优化,确保下一阶段顺利达成行动学习实践的目标。

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过程跟踪辅导

学员行动学习实施过程中,智鼎顾问每周进行一次实践跟进,定期统计各个小组的实践完成情况,并在小组群进行辅导反馈。

项目组定期收集学员在实践中遇到的问题,邀请行内外有经验的专家导师与实践小组进行互动,就实践过程中出现的困难和问题进行交流探讨,提供解决问题的思路,扩展学员的视野。

行动学习除了解决问题外,还需注重学员的实践反思。智鼎顾问组织学员进行实践心得的分享和反思。

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复盘总结提炼

在整个学习项目中,学员们共进行了3次集中学习和2个阶段的行动学习实践,在这个过程中总结和反思贯穿其中,成功经验以优秀案例的形式固化下来。

项目结束时,结合项目全程数据收集与项目效果评估,开展项目整体复盘,对项目进行系统的检视,助力项目的优化迭代和传承。基于项目复盘与项目效果评估,形成《培训总结报告》。

在结业仪式上,通过用数据说话、学员谈体验、成果视觉化、奖励仪式化等方式,使培训的效果在行领导、行内外专家和学员面前进行充分地展示,使学员满载成就感。行领导对于培训的效果给予了充分的好评。

聚焦解决问题和绩效提升

PART3

在整个项目过程中,最受到行领导和大家好评的是聚焦解决问题,通过行动学习实现绩效提升。通过关键情景挑战研讨和群策群力解决问题技能的应用,真正实现了使培训活动在战训结合的状态下进行,帮助企业创造价值。下面呈现是其中的一个行动学习课题实践的情况。

行动学习课题:支行各岗位之间、及与分行上下联动的协作不足,如何形成合力?

这个选题是基于支行长角色模型和客户方面临的实际挑战,经过调研和访谈,从众多急需解决的问题里选择的六个课题之一。

为了解决这个问题,在培训师的引导下,学员在课堂上按照定义问题、分析问题、产出备选方案、达成共识等四个步骤,对这个问题进行逐步解剖分析和形成初步行动计划。然后学员经历6周的行动学习实践来实施行动计划。当行动学习实践进行到3个月的时候,再集中复盘一次,进行纠编和优化下一步行动计划。

支行长们付诸了很多努力,也产出了显著的结果:

1.学员们在岗实践期间进行了两次的问卷调研,目的是在分析问题的时候确定影响支行协作和上下联动协作的关键因素。

2.学习小组进行了多次岗位访谈,访谈基层的支行员工,也访谈分行条线部门的人员,目的是了解大家认为的在协作过程中的障碍。

3.基于这些调研和访谈,学习小组确定了影响支行协作、上下联动的10个影响因素。

4.针对10个影响因素,学习小组经过头脑风暴,确定了10个针对性的措施。这些措施有的容易,有的较难,有的目前可能实现不了。于是学习小组又通过关键性/可行性矩阵,确定了这11个措施,哪些优先做?哪些可以做?哪些请示后做?哪些作为再探索的选项。这些工具都是在课堂上学习的管理工具,学员们拿来就用,效果不错。

5.接着,学员们制定了三个阶段的行动计划:

第一阶段:重点实施“优先做”的措施

这些措施很多在支行层面就可以解决了,比如员工专业能力培训、支行考核分润机制、人员劳动组合等等。在小组成员群策群力的情况下,这些工作比平时做得更好。这个层面在支行内部解决得多,部分需要分行层面配合,寻求分行的反馈。

第二阶段:重点实施“可以做”和“请示后可以做”的措施

这就需要支行和分行一起协作来完成。由于项目已经得到了行领导的支持,同时经过前期沟通,分行各个条线也认可协作的重要性。所以,上下协作得很顺畅,一起完成了行动计划。

学员通过具体的事务来进行上下联动配合的应用实践,比如请上级条线部门帮助网点激励员工做业务,最后取得了良好的进展,有力地帮助支行解决了提升员工能力和积极性的问题。最有价值的是建立了上下协调机制,分为简单协调机制和复杂协调机制。这样,其他工作也可以按照这种协调机制如法炮制。

第三阶段:重点是复盘总结,巩固成果,同时思考需要“再探索”的措施

也是通过具体的实践任务来巩固上下联动的成果,比如共同营销某集团客户开立资本金账户,需要分行、支行不同岗位共同参与,群策群力,最终顺利达成了目标。这个过程既提升了大家的能力,也实现了绩效成果。

第三个阶段结束,行动学习实践接近尾声,学员们对这次行动学习进行了整体复盘和总结,并在整个培训班上展示汇报。

项目成功三大关键要素

PART4

总体而言,这个项目取得了成功,有以下要素比较关键。

01 培训方案设计思路与客户方的人才培养需求紧密贴合

客户方的这批新上任的支行长的角色定位和素质要求有该分行自己的显著特色,通过前期深入的访谈和调研,确定了培养的目标:新任管理者如何适应角色,在最短的时间内实现绩效提升。

围绕这个中心,智鼎的顾问围绕支行长的角色模型,设计了实用的课程和工具,线上和线下相结合,按需供给。项目运营细致入微,持续进行项目复盘和反馈,确保项目计划全面细致,能够落地。

02 问题导向,以解决实际问题为核心开展培养活动

通过解决实际问题实现业绩和能力提升,是此次培训贯穿的一个重要原则。课前预习、课堂学习的都是可以拿来就用的工具,都是在解决实际问题时能够用得上的。

“群策群力解决问题”是管理上非常经典的解决问题的方法,通过课前预习、现场引导、课后实践,把这个工具用透、用足。

03 客户方领导者和人力资源部高度重视和投入

人才培养本就是一把手工程,分行领导在重要的阶段参与到项目中,对学员在培训各项工作中的投入度起了关键作用。人力资源部的专家们与智鼎顾问一道,为学员提供各种资源和细致入微的帮助。

非常重要的是,客户方的人力资源部门调动了分行内部专家的参与。能够贴身对学员进行辅导,与学员一起讨论关键情景挑战的解决思路,帮助学员呈现工作成果,成为项目的一大亮点。

以上三大关键要素,保证了此次支行长培训项目的切实落地,取得了令各方欣喜的效果。

作者:智鼎人才管理研究院院长 张登印

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